quarta-feira, 27 de outubro de 2021

O Uso da Análise de BPMN na Implantação de RPA

 

Yuri Ian Freire Diniz – yuri_fd@hotmail.com 
Universidade Federal de Uberlândia

Jean Carlos Domingos jdomingos@ufu.br

Universidade Federal de Uberlândia

 

Resumo

O presente artigo tem o propósito de apresentar uma pesquisa-ação em Call Center de grande porte no contexto da prestação de serviços a uma organização do segmento de varejo bancário. Com o objetivo de delinear como a análise de processos pode contribuir para as decisões estratégicas relacionadas à TI de uma Operação de Call Center, foi realizado um levantamento de características de análise BPM e BPMN que influenciaram em tomada de decisões de gestores na liberação de investimento para implantação de RPA. O estudo foi realizado no departamento de Transformação Digital e ocorreu em uma célula de atendimento com média mensal de 90 mil chamadas, 46% do volume geral. Nesta célula, o processo de Requisição de Boleto foi selecionado para análise devido a sua representativa, com volume médio mensal de 47 mil chamadas, correspondendo a 52% do volume. Os resultados deste trabalho apontam falhas na validação para o investimento em TI como erro no Planejamento Anual de Orçamento OPEX, falha no escopo de trabalho e na alocação de recursos humanos para levantamento de indicadores, comunicação de baixa assertividade, levantamento e análise financeira limitada, e limitação de conhecimento técnico no dimensionamento de ganhos financeiros, em capital humano e de capacidade.

Palavras-chave: Análise de Processos, Call Center, Investimento, Robot Process Automation e Tecnologia de Informação.


1.  Introdução

O relatório disponibilizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) referente ao ano de 2019 (p.25), destaca que o setor de Informação e Comunicação, que contempla o serviço de Telesserviços, representava no período 3,0% do Produto Interno Bruto (PIB). A relevância do segmento é percebida quando o compara com os indicadores que seguem, como por exemplo o segmento de Atividades Imobiliárias, com 2,7% e o de Eletricidade e gás, esgoto, atividade de gestão de resíduos com 2,4%.

Expandindo o contexto sobre as empresas de Telesserviços, comumente chamadas de Call Center, são responsáveis por compor grande parte dos indicadores de empregabilidade no Brasil nos últimos anos, segundo apontam os dados da Associação Brasileira de Telesserviços (ABT,2019). As maiores empresas pertencentes ao setor são representadas pela ABT, associação que foi criada para representar organizações do setor no país, de pequeno à grande porte, podendo ser nacionais ou multinacionais de capital aberto ou fechado. Baseado em indicadores providos pela própria ABT (2019), o setor de Call Center empregou 550 mil colaboradores em 2016 nas empresas associadas. Em 2017 o número de pessoas trabalhando nesta atividade era de 412 mil e em 2018, apesar da queda, o setor ainda contava com o exorbitante número de 387 mil funcionários. Ainda em publicações realizadas pelo site Canal de Notícias G1 (2019), destaca-se que do total de 1.053.276 (um milhão, cinquenta e três mil, duzentas e setenta e seis pessoas) empregos, 24,40% dos colaboradores estão trabalhando em empresas de Teleatendimento ou Telecomunicação (Telesserviços).

A prestação de serviços via Call Centers está presente na rotina de Brasileiros a todo momento, seja em casa, trabalho e também em serviços com maior sensibilidade na interação com clientes finais, como atendimento à saúde e emergências. Assim, observa-se que o setor de estudo deste trabalho tem grande importância para o país, sendo analisado um caso no estado de Minas Gerais, onde cinco das maiores empresas de Call Center do estado tem uma composição de cerca de 72,5 mil funcionários (ABT, 2019).

A análise BPM está diretamente ligada a Geração de Valor das organizações para seus clientes. É uma disciplina organizacional praticada através da adoção de métodos e práticas que visam a implementação de melhoria contínua dos processos de Negócio. Segundo Capote (2018), o cenário do BPM no Brasil ainda carece de estudos e investimentos nas organizações visto que na pesquisa realizada somente 5% das organizações encontram-se em nível avançado de BPM e demonstram capacitadas para transformar produtos e serviços e seus modelos de negócios.

O presente trabalho buscou levantar dados e informações para responder o problema: como as características de análise de processos organizacionais podem influenciar a tomada de decisão estratégica da Gestão de uma Operação de Call Center (no contexto de prestação de serviços a um Banco), com objetivo de validar a viabilidade de investimento junto ao departamento de Tecnologia da Informação para implementação de melhorias.

O objetivo geral deste trabalho é descrever como a análise de processos pode contribuir para o embasamento das decisões estratégicas relacionadas à Tecnologia da Informação de uma Operação de Call Center. Justificando, de forma criteriosa, a necessidade de investimento em TI para desenvolvimento de soluções com valor agregado ao negócio, sejam estas sistêmicas e/ou operacionais.

Devido à dificuldade para validação da viabilidade de investimento para desenvolvimento de soluções com objetivo de implantar inovações em melhorias sistêmicas e/ou operacionais, essa pesquisa se justifica através da síntese de como as características de análise de processos


podem subsidiar de forma assertiva a Tomada de Decisão em prol deste tipo de investimento. Visando assim, elevar a eficiência operacional no que tange o faturamento mensal.

 

2.  Revisão da Literatura

A fim de contextualizar os elementos que embasam a pesquisa proposta por este trabalho, foi realizada uma revisão baseada na literatura sobre os temas pertinentes a este trabalho nos últimos seis anos, sendo estes desde 2015 ao ano de elaboração do trabalho, 2020.

Os materiais que suportam o trabalho contemplam a conceituação de análise de processos organizacionais por meio das abordagens Business Process Management (BPM) e Business Process Modeling Notation (BPMN), e a importância da correlação entre os departamentos de Tecnologia da Informação e uso das abordagens citadas.

2.1  Business Process Management e Business Process Modeling Notation

De acordo com a Association of Business Process Management Professionals Brazil (2013), referência mundial em Gerenciamento de Processos do Negócio, BPM é a representação de um novo formato de visualização das operações do negócio que excedem as estruturas funcionais tradicionais nas empresas.

Capote (2018) cita que a metodologia é parte de um cenário dinâmico de mud anças, em que é necessário acompanhar recorrentemente a evolução tecnológica, robotização de processos (via Robot Process Automation – RPA – ou Robot Desktop Automation – RDA), softwares (sistemas de workflow management) e novas metodologias complementares a BPM. É destacado por Capote (2012) a importância do entendimento do ciclo BPM apresentando as etapas sequenciais: Planejamento e Estratégia; Análise de Processos; Desenho e Modelagem; Implementação; Monitoramento e Controle; Refinamento dos processos.

Ensslin, Ensslin, Dutra, Nunes e Cassiano (2017), em seu artigo sobre Governança de Processos publicado na Business Process Management Journal, volume 23, destacam o importante e notável papel do BPM. Citam também que a Governança de Processos via BPM está diretamente ligada à Criação de Valor para companhia e também pelo seu impacto na validação da Estratégia Operacional. Kolbacher (2010), em seu artigo ‘The effects of processs orientation: a literature review’, também publicado no Business Process Management Journal, volume 16, afirma que os efeitos provenientes do uso da Gestão por Processos, refletem positivamente na performance corporativa. Seja através da melhoria na velocidade do processo (diminuição em seu ciclo de vida), otimização de características do produto ou forma de execução do serviço, aumento na satisfação do cliente e por fim, mas não limitado à, melhorias em indicadores financeiros de rentabilidade e/ou econômicos (redução de custos).

A representação dos processos, seja na visão ‘no’ ou ‘do’ cliente, é realizada na linguagem de Notação de Modelagem de Processos do Negócio, segundo Capote (2012). A linguagem é conhecida pela sigla BPMN, Business Process Modeling Notation e que de acordo com próprio autor, está em sua versão 2.0. É por meio desta linguagem completa e poderosa de BPMN, que se torna possível realizar a descrição dos processos com formato mais abstrato, para direcionamento de discussões iniciais, até por fim a entrega do artefato que é a modelagem com maior nível de detalhamento, gerando assim uma visão completa (CAPOTE, 2012). Por meio deste nível de detalhamento, é então possível, que os processos possam ser automatizados através de Business Process Management Suite ou System (BPMS).

2.2  Business Process Management e Tecnologia da Informação


A mensuração da performance organizacional, segundo Ensslin et al. (2017) está associada ao estágio crítico de seus processos de negócio. Logo, segundos os autores, baseado em seu nível de criticidade avaliado pelo método BPM, os processos devem ser acompanhados via monitoramento de seus resultados intermediários e finais. Schmiedel, Recker e Brocke (2019), indicam conforme o resultado de sua pesquisa com 581 praticantes do método BPM que a aplicação do método indiretamente contribui para uma Cultura Organizacional baseado em BPM, e que a devida e correta aplicação do método resulta diretamente em benefícios para performance organizacional.

É destacado por Moura, Lima, Pinto e Rocha (2017), que vários indicadores são provenientes do uso de Tecnologia da Informação e estes podem contribuir diretamente na performance organizacional. A capacidade ‘ambidestra’ da TI, seja para sua habilidade de crescimento de sua eficiência ou a habilidade de ser inovadora e eficaz ao mesmo tempo, de acordo com Ferraris, Monge e Mueller (2017), é um fator que afeta diretamente a performance organizacional. No entanto, também ressaltam o fato de que os processos de negócio possuem papel essencial na geração de valor entre a conversão do investimento no uso de TI no consequente impacto esperado em performance. Logo, a gestão BPM está correlacionada com a efetividade deste tipo de investimento.

A visão de TI deve ser então interpretada como potencial de vantagem competitiva da empresa, tanto em relação aos seus concorrentes quanto em relação aos usuários que fazem uso das soluções provenientes destas (colaboradores e clientes), apontam Laurindo, Shimizu, Carvalho e Jr (2001).

2.3  Indicadores Call Center

Considera-se de suma importância para este trabalho contextualizar quais indicadores de performance mais comuns que suportam a mensuração de produtividade e rentabilidade de uma empresa prestadora de serviço da atividade de Call Center. Conforme divulgado pelo Blog da empresa de Tecnologia da Informação Assertiva Soluções (2019) - organização com mais de 30 anos de mercado - considera-se relevante para este trabalho citar os indicadores utilizados como métrica de performance:

                     Tempo Médio de Atendimento: tempo total da chamada dividido pela quantidade de chamadas realizadas/recebidas; Tempo Médio de Espera: tempo total de espera dividido pelo tempo total das chamadas; Tempo cíclico do processo: tempo mensurado desde o início da jornada do cliente em qualquer que seja o canal de entrada do atendimento, até a conclusão deste;

                     Best time to call: traduzido literalmente como melhor momento para ligar. Demonstra historicamente qual melhor horário do dia para contatar os clientes;

                     Contato com a pessoa certa: indicador que garante que o contato está sendo realizado com eficácia no direcionamento à pessoa certa;

                     Nível de Serviço (Service Level Agreement - SLA): Considera o tempo limite para que uma chamada seja atendida e demonstra quantas destas foram cumpridas conforme acordado contratualmente.

                     Chamadas abandonadas: mensura a eficiência de uma operação ao atender as chamadas dentro do SLA, pois ao fazer com que os clientes esperem tempo elevado, estes abandonam a ligação antes mesmo de serem atendidos;

                     Retenção na URA: corresponde à Unidade de Resposta Audível, sendo a ‘voz’ que atende e direciona o cliente para o atendimento humano. Em alguns casos, de acordo com a tecnologia disponível, o cliente tem sua solicitação atendida por um autosserviço provido


por esta. Eliminando assim a necessidade de falar com humano, geralmente utilizado para serviços de baixa complexidade;

                     Taxa de conversão: utilizado como indicador de produtividade para Vendas e/ou Cobranças em relação aos contatos efetivados;

                     Net promoter score (NPS): de acordo com Reichheld e Markey (2011), criadores do conceito, este é um indicador que mensura a lealdade do cliente à marca através de uma simples pergunta: ‘Qual a probabilidade de indicar a empresa à um amigo ou familiar?’, com respostas de 1 a 10, sendo 0 a 6 detratores, 7 e 8 neutros e 9 e 10 promotores da marca. O cálculo da NPS é composto pelo percentual (%) de Promotores menos percentual de Detratores, divididos pelo número total de respondentes.

 

3.  Metodologia

O método de pesquisa utilizado neste trabalho é o de Pesquisa-ação. Segundo Menelau, Santos, Castro e Nascimento (2015), trata-se de uma metodologia de pesquisa qualitativa, a qual é ministrada em uma forma de pesquisa que contempla conteúdos relacionados às ações coletivas e suas formas. De modo que, o pesquisador é envolvido no objeto de estudo e atua com ações para modifica-lo ou avalia-lo.

De forma complementar, Thiollent (1997), define que este tipo de pesquisa tem como objetivo a geração de informações a fim de que seja produzido conhecimento em busca de melhorias e novas soluções para as Empresas. Além disto, o autor destaca que no ambiente de mercado dinâmico de constantes mudanças que a empresa está inserida, a aplicação desta pesquisa proporciona uma forma participativa da construção de resultados.

3.1  Contexto da Organização

O presente trabalho foi elaborado através da análise do contexto de negócios em que é prestado serviço de Terceirização de Negócios (teleatendimento via Call Center) para um cliente do segmento financeiro. Ambas as empresas, tanto a prestadora de serviços quanto seu cliente do segmento financeiro, não terão seus nomes oficiais compartilhados neste trabalho, mantendo-os em sigilo por questões de Segurança da Informação e Autorização de Compartilhamento. A empresa que presta serviço como Terceira é uma multinacional com mais de 20 anos de mercado e faz parte de um Grupo com mais de 80 anos de atuação e com cerca de 20 mil profissionais.

O cliente do segmento financeiro do qual é realizado diagnóstico, é descrito como organização do setor financeiro de varejo, pertencente à um banco com mais de 30 anos de mercado. O principal produto comercializado por tal é o Financiamento de Veículos, Crédito Pessoal, Cartões de Crédito, Seguros e serviços de Capitalização.

A prestadora realiza serviços de soluções via atendimento ao consumidor por telefone e canais digitais, para processos de negócios relacionados à: alteração e emissão de boletos (quitação e avulso); atualização de dados cadastrais; renegociação e transferência de dívidas; reembolso; suspensão de cobranças; compartilhamento de documentos como: 2ª via de contrato, comprovantes de pagamento, demonstrativo de liquidez e portabilidade; venda, alteração de plano e cancelamento de seguros; venda e manutenção de cartões de crédito; entre outros serviços de orientação ao cliente final.

4.  Descrição e Análise de Resultados

A organização responsável pelo atendimento ao consumidor via telefone e canais digitais, registra para este cliente a média de 190 mil atendimentos/mês e fatura aproximadamente R$


565.000 (quinhentos e sessenta e cinco mil reais) também mensalmente pela prestação de serviços. O formato do faturamento é realizado por valor de cada chamada subtraído de Bônus e Penalidades relacionados a: Nível de Serviço (Service Level Agreement – SLA); Rechamadas; Shortcalls (chamadas curtas atendidas com abandono em menos de 30 segundos); Erros Operacionais; Transferência para Pesquisa de Satisfação (Net Promoter Score – NPS); e Pesquisa de Satisfação (NPS).

Os serviços são realizados através de ‘células’ segmentadas em: Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC); Central de Relacionamento; Crédito Consignado e Chat via Web (página de internet) ou celular. O maior canal de entrada entre as células é a Central de Relacionamento, com aproximadamente 46% do volume recebido sendo proveniente de tal, em média de 90 mil chamadas/mês. Por sua representatividade, a célula citada foi escolhida para análise de um de seus processos chave, a ser explicitado na sequência. São vários os tipos de serviços requisitados pelo cliente através dos canais citados, tais como exemplificados pelo top 10: 1) Requisição de boleto; 2) Nova senha para acesso ao site, 3) Tabulação Lembrete de Acesso ao site; 4) Transferência para Renegociação de Dívida – Adimplente; 5) Análise de Reembolso; 6) Reclamação atraso 2ª via de carnê; 7) Análise de cobrança indevida; 8) Tabulação 1ª via de contrato e, 9) 2ª via; 10) Registro de site indisponível; etc. A classificação por volumetria do serviço é demonstrada na figura 1 pelos indicadores de 2019, referente a Novembro, Outubro e Setembro.


FIGURA 1 Os 10 ma iores motivos de contato - Call Center: Novembro, Outubro e Setembro 2019 . Fonte: Autores (2021).

O processo definido para análise utilizando método BPMN, foi o de ‘Requisição de Boleto’. A justificativa de escolha do processo deu por sua representatividade, em média 52% do volume mensal de solicitação dos clientes. Trata-se de um processo recorrentemente considerado pelo Coordenador e pela Gerente desta Operação como de maior potencial de automatização, porém sem estudos científicos para comprovação de tal apontamento, outro fator que justifica a necessidade de análise via método BPMN.

Os registros de atendimentos são realizados através da abertura de tarefas e tabulações, que são indicadores das ações e manutenções realizadas pelos operadores do Call Center em sistema do próprio cliente Bancário de Customer Relationship Management. Tarefas são atendimentos direcionados/transferidos à outra Prestadora de Serviços e Tabulações correspondem as manutenções realizadas sem necessidade de transferência. O controle de registros por parte da empresa de Call Center é realizado por sua área de Planejamento e Controle da Produção (PCP), por meio de registros do sistema de Business Intelligence (BI) chamado ‘SAS’, sigla para Statistical Analysis System, que são compartilhados diariamente por gestores da empresa para qual é prestado o serviço. Através destes registros, são mensuradas as tratativas mensais e então dimensionada a capacidade necessária para atendimento.


A partir do forecast realizado pelo cliente do segmento financeiro a cada 45 dias, é realizada a mensuração de volume e capacidade de atendimento, para que então sejam providos os atendimentos aos próximos contatos dos clientes finais. Posteriormente, conforme solicitação do cliente, o volume direcionado a Prestadora de Serviços pode ser redirecionado à outra prestadora de serviço, caso o Nível de Serviço não atenda à critérios contratuais.

Outra área relevante para este estudo é a de Transformação Digital, que é responsável pela análise de processos, mapeamento de oportunidades, sugestão e implantação de melhorias, análise de viabilidade financeira e monitoramento de resultados. A área trabalha por meio de métodos de BPM e BPMN para subsidiar as análises e direcionar estas aos tomadores de decisão.

4.1  Análise dos Resultados

O indicador de boletos, objeto deste estudo, é analisado via método BPMN na célula de Central de Relacionamento, correspondente ao maior canal de entrada. Conforme citado anteriormente, possuindo média mensal de 46% do volume de solicitações para a prestadora de serviços, referente a este cliente do segmento financeiro.

O processo da requisição de boleto é descrito na figura 2 por meio de um mapa de processos.


FIGURA 2 - Mapeamento de processos de negócios AS IS” do processo Requisição de Boleto. Fonte: Autores (2021).

O processo demonstrado na figura 2 apresenta em média de 276 segundos (36 segundos acima do limite contratual) durante o período da amostragem contendo 3097 ligações dentro de 3 meses. Para mensuração, utilizou-se a base da área de Qualidade da Prestadora, que é responsável pelo monitoramento amostral das ligações. Desde o evento inicial até sua conclusão, o processo é dividido em três etapas nomeadas pelo método de análise de processos como baias, nas quais as duas primeiras sob responsabilidade do Cliente e da URA ocorrem em média de 30 segundos até efetivo início do atendimento humano. A média de tempo máximo para navegabilidade na URA respeita a regra contratual.

Já a última etapa realizada pelo Operador de Call Center apresenta o tempo médio de 246 segundos, nos quais ocorrem a interação entre Operador e Cliente. Por fim, ocorre a etapa do processo considerada como gargalo e também oportunidade, sendo o gargalo a manutenção sistêmica com potencial de 79 segundos de substituição/automação.

Contratualmente, a prestadora de serviços deve atender às chamadas nos canais de voz em até 240 segundos, ou seja, em até 4 minutos. Caso contrário, são incididas penalizações no faturamento das chamadas, tais como: Nível de Serviço (sendo obrigatório atendimento de 70% das chamadas em até 30 segundos de espera do cliente na linha), shortcalls e rechamada, considerada como nova interação com cliente dentro de 24h da ligação inicial com a mesma solicitação.

Também contratualmente, é garantido volume mínimo de chamadas para faturamento mensal de acordo com planejamento do forecast por parte do cliente financeiro a seu prestador de


serviços. A clausula possui o princípio de equilíbrio financeiro (comumente utilizado pelo termo Break Even), para garantir que os custos de operacionalização da prestação de serviços não sejam impactados financeiramente em caso de desvio do volume de chamadas, como por exemplo: falha sistêmica, indisponibilidade do servidor de chamadas, casos fortuitos (efeitos não planejados que não podem ser evitados ou impedidos), erro no planejamento do dimensionamento; entre outros que podem ser acordados via aditivo contratual.

Nota-se no contrato uma particularidade peculiar, na qual quando há falha no dimensionamento para menos chamadas, são garantidos os valores financeiros para faturamento conforme critério informado. Entretanto, há uma clausula específica com faturamento ao ‘teto’ de 110% do volume planejado, ou seja, caso o volume oscile para ‘a maior’ do que o planejado em reunião de forecast, não são faturadas as chamadas. Em outras palavras, quando mesmo com capacidade disponível, são atendidas as chamadas acima dos 110%, o prestador de serviços não deverá receber pelo excedente de chamadas.

O processo de boleto pode ser solicitado em meio a outras requisições do cliente, logo, com objetivo de avaliação do potencial de automatização do processo, optou-se por mensurá-lo somente na parte de manutenção sistêmica. Segundo os registros da amostragem do processo AS IS, somente a manutenção representava em média 79 segundos (01 minuto e 19 segundos) de uma chamada.

Por meio de análise via BPMN, identificaram-se oportunidades de substituição das ações humanas sem valor agregado ao processo de envio de boleto ao cliente, pela plataforma RPA (Robot Process Automation) da empresa Automation Anywhere®. As oportunidades identificadas resultaram na proposta de um novo mapa para o processo de requisição de boleto, apresentado na figura 3 como versão “TO BE”.


Figura 3 - Mapeamento de processos de negócios TO BE” do processo Requisição de Boleto. Fonte: Autores (2021).

Dentre as oportunidades de melhorias apresentadas com o novo mapa de processos da figura 3, destacam-se a substituição das ações de verificação manual de atendimento à regra d e negócio e a orientação sobre Assessoria responsável pela negociação com cliente, ambas dentro da ação: Verificar se cliente atende a regra de negócio. Destacam também as ações repetitivas a seguir: Selecionar os boletos; Selecionar Data do pagamento solicitada; Gravar saldo no sistema; Selecionar forma de envio; Clicar em enviar; Confirmar forma de envio; Registrar informações de atendimento; Agradecer cliente; Solicitar participação na Pesquisa de Satisfação; Encerrar ligação.

O mapa TO BE, com novo fluxo operacional, apresenta um ganho potencial de 40 segundos na realização do processo no cenário Conservador e 79 segundos no Otimista. Dado que no


início do trabalho de mapeamento, o PCP informou que no período amostral de Junho 2019 o volume de 22% das solicitações no período de amostragem eram Boletos, prosseguiu-se para etapa de mensuração de ganho real na proporção total do volume de atendimento.

A mensuração de ganho considerou a avaliação do potencial de redução do tempo da chamada, caso as ações fossem substituídas pela RPA assistida (com parcial intervenção humana), seguindo a orientação do coordenador da operação. Foi sugerido pela Gerência e Coordenação o cenário Conservador, no qual os 40 segundos de ganho na proporção de 22% do volume geral de chamada, representaria um ganho de 9 segundos. Assumindo que as chamadas devem durar no máximo 240 segundos, o volume final das chamadas passaria a ser atendido em 231 segundos, dado impacto deste atendimento no volume geral. Tornou-se então necessária a avaliação financeira da situação.

O valor do investimento para a implementação da automação foi orçado com custo total de aproximadamente R$30 mil (trinta mil reais), a serem pagos no prazo de três meses da data a ser definida para implantação. O custo foi informado pela empresa de Tecnologia da Informação que prestaria o serviço de implantação, operação assistida de um mês e treinamento para área de TI da empresa de Call Center, para que os responsáveis de TI pudessem dar sustentação de 1º nível à ferramenta.

A tabela 1 contendo o comparativo do custo mensal atual da operação versus o custo com uso da RPA para o período de três meses de investimento, conforme premissa da Gerência e Coordenação da Operação. Na tabela 1, assume-se a premissa de redução mínima de cinco colaboradores por mês (memorial de cálculo detalhado na sequência) para cobertura custos da RPA. Destaca-se que não está sendo mensurada a projeção de maior quantidade de atendimentos/manutenções realizadas que seria possível de acordo com o ganho de TMO proposto potencializando maior faturamento em chamadas, uma vez que a mensuração deste ganho não foi possível pelo fato de a RPA não ter sido aprovada e implantada.

 

At

ual

 

 

RPA

 

 

Setembro

Outubro

Novembro

Média

Setembro

Outubro

Novembro

Média

R$

361.002,92

R$

344.085,00

R$

277.417,63

R$

327.501,85

R$

361.002,92

R$

344.085,00

R$

277.417,63

R$

327.501,85

-R$

11.998,01

-R$

11.748,11

-R$

1.675,97

-R$

8.474,03

-R$

11.998,01

-R$

11.748,11

-R$

1.675,97

-R$

8.474,03

-R$

205.023,13

-R$

164.703,93

-R$

156.640,09

-R$

175.455,72

-R$

194.943,33

-R$

144.544,33

-R$

126.400,69

-R$

155.296,12

R$

-

R$

-

R$

-

R$

-

-R$

10.000,00

-R$

10.000,00

-R$

10.000,00

-R$

10.000,00

R$

143.981,77

R$

167.632,95

R$

119.101,57

R$

143.572,10

R$

144.061,57

R$

177.792,55

R$

139.340,97

R$ 153.731,70

 

 
TABELA 1 - Análise da Organização de Custos Operacionais Atuais versus Custos com RPA

 


 

 

Valor Faturado Bônus/Penalidades Custo com pessoas Custo com RPA

Receita Líquida


 

 

 

 

 

 

 

Redução natural ocorrida no cenário Real


 

 

 

 

 

 

 

Redução mínima de 5 colaboradores/mês com investimento


Caixa de Texto: 102	82	78

                   Caixa de Texto: 97	72	63

Fonte: Autores (2021).

No cenário Atual, já ocorreu uma redução natural de 102 para 82 colaboradores do primeiro mês em Outubro e para 78 em Novembro. Então, para simulação do cenário com custo da RPA, consideram-se as reduções naturais assumindo a premissa de implantação da redução de no mínimo cinco colaboradores por mês, resultando em 97, 72 e 63 colaboradores ao final do período de simulação requisitado pela Gerência e Coordenação da Operação, para custear o investimento.

A empresa fornecedora da RPA assume a premissa de que a proposta de automatização pode ser executada para 100% dos atendimentos simultâneos dentro da célula de relacionamento capturados via URA. Em outras palavras, a robotização via RPA foi precificada para suportar a execução do processo de requisição de boletos para quantidade total de operadores disponíveis no período de amostragem. Para este estudo, não foram considerados os custos de ‘Processamento de dados’ requisitados pela plataforma RPA para rodar a automação em todas os computadores para atendimento desta célula. Ressalta-se que o custo existe, entretanto, o fato de não considerar o custo de processamento de dados é prática da empresa, uma vez que


a mesma já possui capacidade instalada de data center com servidores disponíveis (capacidade ociosa) para processar a RPA em questão.

O custo é referente ao valor de um ano de contrato para disponibilidade da plataforma com dois robôs (custo unitário da automação é variável conforme nível de cognição das automações), requisitando novo aditivo contratual após este período com ajustes aos valores negociados. O orçamento contemplava: horas/homem para desenvolvimento da programação dos robôs, etapa de implantação, um mês de operação assistida, treinamento para área interna que realizaria atendimento de 1º nível, e por fim um Service Desk com escala 24 horas por 7 dias da semana, pela empresa disponível para atendimentos de chamados de 2º nível (incidentes técnicos que impactassem no trabalho a ser executado pelo robô).

A Operação de Call Center na qual foi orçada a implementação opera com uma margem de lucratividade mensal considerada como baixa pelo departamento de Planejamento Financeiro e também a de Estratégia da Empresa, tendo custos operacionais altos e dentre estes o custo de pessoas. Para que o investimento fosse tangível, de acordo com a premissa básica definida pela Gerência e Coordenação da Operação, após o teste que apontou o ganho de 79 segundos, deveria ocorrer a redução do quadro de pessoas para compensar o investimento total de R$30.000,00.

A premissa citada apontava que para subsidiar o valor de investimento nos três meses era necessário a redução de 15 colaboradores da célula de trabalho, a ação foi considerada pela gestão devido a este investimento não estar provisionado no orçamento do ano e, por não haver recursos financeiros disponíveis no momento para apoiar a tomada de decisão. A demissão de colaboradores disponibilizaria o Saving que poderia ser direcionado ao pagamento do investimento.

Para tal conclusão sobre a potencial demissão de colaboradores, foi realizada mensuração através da memória de cálculo do custo mensal de um colaborador, sendo o custo igual ao do salário mínimo do momento de R$998,00 a ser multiplicado por 2,02 (fator multiplicador adotado pela empresa para custos e encargos trabalhistas calculados sobre os valores de rescisão), ou seja, R$2.015,96 multiplicado por cinco, totalizando R$10.079,80 mensais.

Ressalta-se que o investimento reduziria a receita/margem de lucratividade da Operação no 1º mês de implantação, já considerada baixa pelas áreas da empresa, como citado anteriormente. Outro fator influenciador de destaque, é o de que não havia sido orçado no Planejamento Anual da Operação o custo do investimento em TI pela Gerente ou pelo Coordenador da Operação. O custo na empresa é classificado como OPEX (Operational Expenditure) e é categorizado no período de Dezembro do ano anterior.

Considerando os fatos e dados citados, a robotização parcial do processo de boleto, que se demonstrava vantajosa superficialmente nas reuniões de trabalho conduzidas até o momento junto a Gerência e Coordenação da Operação, passou então a não apresentar ganhos na perspectiva destes gestores da Operação. Primeiramente, pelo fato da falta de planejamento de recursos que não contemplou o investimento em Implementação desta Tecnologia da RPA no orçamento anual. Em complemento a este fator, verificou-se que a análise realizada não apresentou dados suficientes para uma tomada de decisão potencialmente mais assertiva, além do fato destacado pela Gerência de não haver garantia da demissão de colaboradores para geração do Saving requisitado.

Outra perspectiva considerada relevante para este trabalho foi criada em contraponto à análise de viabilidade realizada para os três meses com as premissas estabelecidas pela Gerência e Coordenação da Operação. Nesta nova perspectiva é proposta neste trabalho a análise do projeto considerando uma projeção do total de 12 meses, como apresentado nas tabelas 2 e 3.


Estas projeções não consideram os fatores de juros e correção monetária de acordo com indicadores da Inflação no país. A definição por não incidência destes fatores deu-se pelo fato de que os custos do investimento são fixados no valor informado e porque o valor das chamadas e a quantidade de recursos humanos se mantém constantes no período, apresentando variabilidade muito baixa.

Média Simulada 2019/2020 - Otimista 79s

set/19

out/19

nov/19

dez/19

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho

Julho

Agosto

R$

361.002,92

R$

344.085,00

R$

277.417,63

R$

327.501,85

R$

327.501,85

R$

327.501,85

R$

327.501,85

R$ 327.501,85

R$ 327.501,85

R$ 327.501,85

R$ 327.501,85

R$ 327.501,85

-R$

11.998,01

-R$

11.748,11

-R$

1.675,97

-R$

8.474,03

-R$

8.474,03

-R$

8.474,03

-R$

8.474,03

-R$ 8.474,03

-R$ 8.474,03

-R$ 8.474,03

-R$ 8.474,03

-R$ 8.474,03

-R$

205.023,13

-R$

144.545,98

-R$

136.482,14

-R$

136.482,14

-R$

136.482,14

-R$

136.482,14

-R$

136.482,14

-R$ 136.482,14

-R$ 136.482,14

-R$ 136.482,14

-R$ 136.482,14

-R$ 136.482,14

-R$

10.000,00

-R$

10.000,00

-R$

10.000,00

R$

-

R$

-

R$

-

R$

-

R$         -

R$         -

R$         -

R$         -

R$         -

R$

133.981,77

R$

177.790,91

R$

129.259,53

R$

182.545,68

R$

182.545,68

R$

182.545,68

R$

182.545,68

R$ 182.545,68

R$ 182.545,68

R$ 182.545,68

R$ 182.545,68

R$ 182.545,68

Colaboradores/mês

 

102

72

68

 

 
TABELA 2 - Análise Otimista da Projeção para 12 meses

 

Mês

Valor Faturado Bônus/Penalidades Custo com pessoas Custo com RPA

Receita Líquida

 

 

 

 

Fonte: Autores (2021).

 

 

 

 

Média Simulad

a 2019/2020 - Conservadora

40s

 

 

 

 

 

set/19

out/19

nov/19

dez/19

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho

Julho

Agosto

R$

361.002,92

R$

344.085,00

R$

277.417,63

R$

327.501,85

R$

327.501,85

R$

327.501,85

R$

327.501,85

R$ 327.501,85

R$ 327.501,85

R$ 327.501,85

R$ 327.501,85

R$ 327.501,85

-R$

11.998,01

-R$

11.748,11

-R$

1.675,97

-R$

8.474,03

-R$

8.474,03

-R$

8.474,03

-R$

8.474,03

-R$ 8.474,03

-R$ 8.474,03

-R$ 8.474,03

-R$ 8.474,03

-R$ 8.474,03

-R$

205.023,13

-R$

154.497,37

-R$

146.433,53

-R$

146.433,53

-R$

146.433,53

-R$

146.433,53

-R$

146.433,53

-R$ 146.433,53

-R$ 146.433,53

-R$ 146.433,53

-R$ 146.433,53

-R$ 146.433,53

-R$

10.000,00

-R$

10.000,00

-R$

10.000,00

R$

-

R$

-

R$

-

R$

-

R$          -

R$          -

R$          -

R$          -

R$          -

R$

117.417,50

R$

160.825,14

R$

119.308,13

R$

172.594,28

R$

172.594,28

R$

172.594,28

R$

172.594,28

R$ 172.594,28

R$ 172.594,28

R$ 172.594,28

R$ 172.594,28

R$ 172.594,28

Colaboradores/mês

 

102

77

73

 

 
TABELA 3 - Análise Conservadora da Projeção para 12 meses

 

Mês

Valor Faturado Bônus/Penalidades Custo com pessoas Custo com RPA

Receita Líquida

 

 

 

 

Fonte: Autores (2021).

Para ambos os cenários, assume-se que contratualmente cada colaborador deve estar disponível 6 horas por dia de Segunda a Sábado (escala reduzida), considerando em média 22 dias trabalhados, totalizando 132 horas mensais. Destes indicadores, a métrica adotada pelo PCP é de 21% de improdutividade por pessoa, que contempla: pausas necessárias, treinamentos previstos, tempo para feedback e reuniões diárias com supervisores e outras necessidades. Logo, a capacidade de atendimento real disponível por operador diária é de 4,74 horas ou 4 horas, 44 minutos e 24 segundos, aproximadamente. Isto representa 104,28 horas mensais.

Comparando os cenários de utilização da RPA, sendo o Otimista com a redução de 79 segundos e o Conservador com 40s, identifica-se potencial de acréscimo da capacidade do atendimento humano em horas de 1042,71 e 527,96 horas, respectivamente para célula de atendimento. Isto indica um potencial redução ou realocação do quadro de profissionais da célula em 10 ou 5,06 pessoas. Financeiramente, dentro da Célula da Central de Atendimento, o custo varia da redução de potenciais R$20.157,96 e R$10.206,56, uma diferença de R$9.951,40 mensais. A tabela 4 dispõe de forma visual os indicadores citados anteriormente com a média de ligações para boleto de 47516 chamadas (46% do volume geral médio do trimestre analisado).

TABELA 4 Comparativo de potenciais ganhos em capacidade Real x Conservador x Otimista

 

Cenários

Potencial de Receita

% de variação do Real

Ganho em horas

Recursos Humanos

Potencial de Redução RH

Real

R$          1.722.865,18

0%

0

78

0

RPA Otimista

R$          2.083.943,33

20,96%

1042,71

68

-10,00

Diferença Otimista x Real

R$             361.078,15

RPA Conservador

R$          1.950.899,32

13,24%

527,96

73

-5,06

Diferença Conservador x Real

R$             228.034,15

Fonte: Autores (2021).

Os valores referentes ao custo do investimento na RPA são fixos, ou seja, não serão alterados por não estarem relacionados à quantidade de demandas. Logo, para simulação dos ganhos acumulados realizados, estes permanecem com valor precificado pelo fornecedor de TI, sendo


R$30.000,00. Isto demonstra que no período, o principal indicador com potencial de alteração, é o quadro pessoal, tornando possível a redução ou realocação destes recursos humanos.

Complementando a análise sobre o potencial de retorno econômico/financeiro, duas perspectivas Financeiras podem ser consideradas através das métricas de Payback (prazo para retorno do investimento) e ROI (Return Over Investiment). O Payback no Cenário RPA Otimista, seria R$30.000,00 / R$361.078,15, resultando em 0,08 (aproximadamente 1 mês). Já para o cenário RPA Conservador seria R$ 30.000,00 / R$228.034,15, resultando em 0,13 (pouco mais de 1 mês). Pelo fato desta métrica de payback não considerar os fluxos de caixa recebidos em períodos diversos, julga-se necessária a análise complementar através do ROI.

Anteriormente ao cálculo deste outro indicador, é importante reforçar que este, tanto como payback, não é uma ferramenta de análise absoluta e independente, ou seja, requisita a consideração de outras variáveis para uma análise mais assertiva, para que então possa ser mensurada a performance da organização na aplicação de recursos para investimento em RPA. Sendo assim, no cenário RPA Otimista o cálculo é realizado da seguinte forma (361.087,15– 30.000,00) / (30000), resultando em 1103,59%. E para o cenário RPA Conversador, o indicador é obtido através do cálculo (228.034,15 – 30.000,00) / (30000), resultando em 660,11%. Ambos os cenários possuem indicadores representando ganhos que enfatizam a atratividade do investimento, complementados pelo payback que apresenta curto prazo para retorno destes investimentos.

Fator de alta relevância que deve ser destacado é de que baseado na informação de que no momento de levantamento de informações para este trabalho não havia volume/demanda represada, portanto, não se assume a premissa de afirmar que a quantidade de horas aumentadas na capacidade resultaria consequentemente em maior faturamento por atendimento de mais chamadas. Do ponto de vista contratual, o fato geraria abertura para renegociação em busca de Break-even, dado fato que a capacidade disponível estaria maior, potencializando o recebimento de maior volume de chamadas que foram direcionados à outra Prestadora de Serviços, concorrente da prestadora de serviços na qual se realizou este trabalho.

Outro ponto, é o de que há a alternativa de migrar a quantidade de funcionários não mais necessários na célula de atendimento para outra, aproveitando então a expertise dos operadores para realocação. A alternativa poderia agregar em dois pontos de vista, sendo primeiramente importante por economia de custos com desligamento de funcionários e pagamento de ônus trabalhistas. Além de poder suprir potenciais demandas de outras células de atendimento, reduzindo custos de contratação e treinamentos como de Integração e Técnico para execução de atividades. Contudo, podendo gerar então até duas formas de reduções dos custos com pessoas, considerados elevados. Caso não seja possível dentro da própria Operação, estes colaboradores poderiam ser migrados para prestar serviços para outros clientes.

Mudando a perspectiva de contexto, aponta-se que os tomadores de decisão da empresa não tinham a seu dispor recursos financeiros para este investimento específico, o que pode ser reflexo de ‘potencial falha gerencial’ no Planejamento Financeiro da Operação. Entretanto, a falta de planejamento de recursos financeiros por si só não é considerada motivo preponderante de recusa no investimento em robotização. Uma vez que, identificou-se que o dimensionamento de ganhos subsidiado pela análise BPMN em parceria com a área PCP não obteve/computou variáveis e justificativas suficientes para que o investimento na RPA se tornasse autossustentável no período de três meses (em outras palavras, se custeasse mensalmente e também incrementasse potencialmente a receita prevista).


Destaca-se que o método BPMN, por meio da área de Transformação Digital da empresa, demonstrou sua eficiência em etapas como: mapeamento do cenário atual (AS IS); identificação das oportunidades de ações humanas sem valor agregado; ações com potencial automação parcial (RDA) ou total (RPA, assistida ou não); acompanhamento de ganho em Tempo Médio de Atendimento (TMO) propostos através da amostragem estatística de ganho total em substituição das ações humanas; apresentação de cenário proposto (TO BE) com validação de usuários da operação, supervisores, coordenador e gerente da operação; por fim, porém não menos importante, o subsídio de indicadores à área de PCP responsável pelo dimensionamento.

Todavia, para que os resultados da análise BPMN apoiassem de forma mais assertiva a tomada de decisão, é destaque a falha gerencial na premissa de que a alocação de recurso humano da área de Transformação Digital qualquer outro tipo de análise de Processos da Organização, deva estar imprescindivelmente alinhada também à disponibilidade de recursos financeiros OPEX para investimento em TI.

Outro ponto em consideração à análise BPMN, é o de que o direcionamento inicial foi única e exclusivamente para automação total ou parcial deste processo na Operação podendo também ter tido o direcionamento com viés de eliminação de ações humanas que não agregassem valor percebido ao cliente final, que requisitariam análises profundas para classificação deste tipo de valor e o como este é avaliado pelo cliente final.

Enfim, são demonstrados neste trabalho pontos de atenção para que haja melhor eficiência, eficácia e então efetividade em potenciais resultados provenientes de análises via método BPMN. Dentre estes, destacam-se:

                     Planejamento de capital financeiro OPEX para investimento em TI a ser realizado no orçamento Anual;

                     Alocação de recursos de processos com premissas e escopo dos entregáveis visando além da automação (eliminação de ações e não substituição total/parcial);

                     Comunicação mais assertiva e recorrente entre Gestão da Operação e Analistas envolvidos, para eliminar esforços em análises cujas premissas básicas já invalidariam a alocação de recursos em projetos com estes cenários;

                     Levantamento e análise de variáveis financeiras consideradas relevantes dimensionamento a ser realizado em ação conjunta de Analistas de Processos, PCP, Supervisão e Gestão da Operação;

                     Dimensionamento de ganhos em capital Humano (Pessoal), capacidade e financeiro. Tudo isso para acompanhamento dos valores realizados, sejam estes em curto, médio ou longo-prazo.

 

5.  Conclusão

Tendo em vista os aspectos observados, entende-se que esta pesquisa-ação alcançou o objetivo proposto. De modo que demonstrou como a análise de processos apresenta potencial de contribuição no embasamento de decisões estratégicas relacionadas à investimento na área de TI, em uma Operação de Call Center. Reforçando a necessidade de planejamento para investimento em TI com objetivo de gerar soluções tecnológicas com valor agregado ao negócio.

Ter conhecimento sobre os processos de negócio que geram valor agregado para as empresas alcançarem seus objetivos financeiros/econômicos e também para satisfação de seus clientes,


têm seu devido destaque reforçado pela literatura pesquisada. Logo, conclui-se que dominar os processos da organização, monitorá-los e aplicar efetivamente a Gestão por Processos (BPM visando melhoria contínua), tende a gerar informações relevantes e essenciais para os responsáveis pela Tomada de Decisões, podendo então torna-las mais assertivas em relação ao futuro das organizações. Neste ponto, considera-se que gestores competentes identificam ineficiências econômicas nos processos da organização e podem atuar com Plano de Ações que mitiguem potenciais falhas que impedem a empresa de ser mais efetiva e lucrativa.

Destaca-se então a oportunidade de parceria entre a aplicação de BPM para subsidiar a área de TI a prover soluções mais efetivas e lucrativas. Porém, a conversão entre os potenciais resultados apresentados e o custo de investimento em TI, pode ser uma barreira financeira desafiadora, pois soluções tecnológicas apresentam custos elevados. Além de outro fator, que em situações de substituição ou implementação de tecnologia, existe a barreira humana da curva de aprendizado dos colaboradores para utilizarem as ferramentas disponíveis e explorarem o máximo de suas funcionalidades.

É também importante destacar que o investimento em tecnologia pode se tornar vantagem competitiva das organizações perante seus concorrentes. De modo que pode gerar impactos positivos durante a interação e experiência do cliente com a empresa e também dos próprios funcionários.

Uma outra vantagem da tecnologia é a geração de indicadores chave do negócio para subsidiar os tomadores de decisão. Muitas vezes não é simples quando se possui processos dos quais não há mensuração ou por mais repetitivos que sejam, dependem de ações comportamentais para aumento da produtividade, são impactados por fadiga muscular ou até aspectos mentais, que substituídos pela tecnologia, não seriam impactados em sua performance no alcance de resultados.

Contudo, previamente à tomada de decisões, como nesta pesquisa-ação realizada, recomenda- se em complemento à análise BPM, o uso de métodos e técnicas de análise de investimentos. Com isto, os gestores devem possuir a maior gama de informações relevantes e essenciais para que avaliem o potencial de efetividade e retorno do investimento em tecnologias, como neste caso a RPA. No caso deste trabalho, conclui-se então que os gestores (coordenador e gerente) em questão apresentaram falhas em três principais aspectos, o 1º no qual não foi realizado planejamento de orçamento anual para investimento em tecnologia, mesmo em um ambiente que demanda atualizações constantes para melhoria do atendimento aos clientes e também para melhor efetividade dos funcionários da Operação, visando então maior lucratividade.

O 2º aspecto refere-se à ausência de direcionamento para os Analistas de Processos, para que fossem levantadas informações suficientes visando uma tomada de decisão assertiva, a qual foi complementada por este trabalho com análise do período de 12 meses contemplando ROI e Payback. Portanto, por carecerem de análises de cenários com maior senioridade, que então contemplassem variáveis relevantes para tomada de decisão, estes limitaram-se à uma perspectiva de redução de custos com pessoas para custear o investimento na plataforma de RPA, afim de que este fosse autossustentável.

O 3º principal aspecto destacado, é a cultura juntamente com perfil dos gestores, que apresentaram comportamentos conservadores em relação ao risco versus possibilidade de ganhos em um período maior do que o estudado, comumente avaliado em 12 meses e no momento da pesquisa-ação, apenas em três meses. O período limitado, não pôde agregar com perspectivas diferentes para os potenciais resultados.


Considerando todas as informações, fatos e dados até aqui citados, esta pesquisa ação foi elaborada com a intenção de fornecer informações a respeito do contexto de uma organização que faz uso de BPM em sua área de Processos e possui também expertise considerada e um nível elevado por uma área de TI que trabalha constantemente com Transformação Digital. Destacando que apesar de possuir a área de TI com tal expertise, a mesma quando chamada participou ativamente de todo processo de suporte com tecnologia, se envolvendo nesta pesquisa-ação. Porém, a participação da área ocorreu de forma reativa, dada falta de alinhamento inicial com a Estratégia da Operação, que falhou no planejamento do investimento citado.

Como limites do estudo, considera-se que este se restringiu ao avaliar uma única Operação em questão e, vista gama de clientes da prestadora de serviços, poderiam ter sido avaliados cenários diferentes para clientes com mesmo porte e/ou segmento do banco qual se prestava o serviço. A fim de que a análise comparativa pudesse ser realizada em confronto à diferentes Planejamentos Orçamentários e Aversão ao risco por parte dos gestores.

Por fim, sugere-se que pesquisas futuras possam avaliar o contexto cultural de organizações que fazem uso das metodologias citadas e que em paralelo, invistam em TI como diferencial competitivo. Com isto, avaliar qual alinhamento da Estratégia da Organização com sua área de TI.

 

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