Universidade Federal de Uberlândia
Jean Carlos Domingos – jdomingos@ufu.br
Universidade Federal de Uberlândia
Resumo
O presente artigo
tem o propósito de apresentar uma pesquisa-ação em Call Center
de grande porte no
contexto da prestação de serviços a uma organização do segmento de varejo bancário. Com o objetivo de delinear como
a análise de processos pode contribuir para as decisões estratégicas
relacionadas à TI de uma Operação de Call
Center, foi realizado um levantamento de características de análise BPM e
BPMN que influenciaram em tomada de decisões de gestores na liberação de
investimento para implantação de RPA. O estudo foi realizado no departamento de
Transformação Digital e ocorreu em uma célula
de atendimento com média
mensal de 90 mil chamadas, 46% do volume geral. Nesta célula, o processo de
Requisição de Boleto foi selecionado para análise devido a sua representativa,
com volume médio mensal de 47 mil chamadas, correspondendo a 52% do volume. Os
resultados deste trabalho apontam falhas na validação para o investimento em TI
como erro no Planejamento Anual de Orçamento OPEX, falha no escopo de trabalho
e na alocação de recursos humanos para levantamento de indicadores, comunicação
de baixa assertividade, levantamento e análise
financeira limitada, e limitação de conhecimento técnico no dimensionamento de
ganhos financeiros, em capital humano e de capacidade.
Palavras-chave: Análise de Processos, Call Center, Investimento, Robot Process Automation e Tecnologia de
Informação.
1. Introdução
O relatório
disponibilizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)
referente ao ano de 2019 (p.25), destaca que o setor de Informação e
Comunicação, que contempla o serviço de Telesserviços, representava no período 3,0% do Produto
Interno Bruto (PIB). A
relevância do segmento é percebida quando o compara com os indicadores que
seguem, como por exemplo o segmento de Atividades Imobiliárias, com 2,7% e o de
Eletricidade e gás, esgoto, atividade de gestão de resíduos com 2,4%.
Expandindo o
contexto sobre as empresas de Telesserviços, comumente chamadas de Call Center, são responsáveis por compor
grande parte dos indicadores de empregabilidade no Brasil nos últimos anos,
segundo apontam os dados da Associação Brasileira de Telesserviços
(ABT,2019). As maiores empresas pertencentes ao setor são representadas pela
ABT, associação que foi criada para representar organizações do setor no país, de pequeno
à grande porte, podendo ser
nacionais ou multinacionais de capital aberto ou fechado. Baseado em
indicadores providos pela própria ABT (2019), o setor de Call Center empregou 550 mil colaboradores em 2016 nas empresas
associadas. Em 2017 o número de pessoas trabalhando nesta atividade era de 412
mil e em 2018, apesar da queda, o setor ainda contava com o exorbitante número
de 387 mil funcionários. Ainda em publicações realizadas pelo site Canal de
Notícias G1 (2019), destaca-se que do total
de 1.053.276 (um milhão, cinquenta e três mil, duzentas e setenta e seis pessoas)
empregos, 24,40% dos colaboradores estão trabalhando em empresas de Teleatendimento ou Telecomunicação (Telesserviços).
A prestação de
serviços via Call Centers está
presente na rotina de Brasileiros a todo momento, seja em casa, trabalho e
também em serviços com maior sensibilidade na interação com clientes finais,
como atendimento à saúde e emergências. Assim, observa-se que o setor de estudo
deste trabalho tem grande importância para o país, sendo analisado um caso no
estado de Minas Gerais, onde cinco das maiores empresas de Call Center do estado tem uma
composição de cerca de 72,5 mil funcionários (ABT, 2019).
A análise BPM está diretamente ligada a
Geração de Valor das organizações para seus clientes. É uma disciplina
organizacional praticada através da adoção de métodos e práticas que visam a
implementação de melhoria contínua dos processos de Negócio. Segundo
Capote (2018), o cenário do BPM no Brasil ainda carece de estudos
e investimentos nas organizações visto que na pesquisa
realizada somente 5% das organizações encontram-se em nível avançado de BPM e demonstram capacitadas
para transformar produtos e serviços e seus modelos de negócios.
O
presente trabalho buscou levantar dados e informações para responder o problema: como as
características de análise de processos organizacionais podem influenciar a tomada de decisão
estratégica da Gestão de uma Operação de Call Center (no contexto de prestação de serviços
a um Banco), com objetivo de validar a viabilidade de investimento junto
ao departamento de Tecnologia da Informação para implementação de melhorias.
O
objetivo geral deste trabalho é descrever como a análise
de processos pode contribuir
para o embasamento das decisões
estratégicas relacionadas à Tecnologia da Informação de uma Operação de Call Center. Justificando, de forma
criteriosa, a necessidade de investimento em TI para desenvolvimento de soluções com valor agregado ao
negócio, sejam estas sistêmicas e/ou operacionais.
Devido
à dificuldade para validação da viabilidade de investimento para
desenvolvimento de soluções com objetivo de implantar inovações em melhorias
sistêmicas e/ou operacionais, essa
pesquisa se justifica através da síntese de como as características de análise de processos
podem
subsidiar de forma assertiva a Tomada de Decisão em prol deste tipo de investimento.
Visando assim, elevar a eficiência operacional no que tange o faturamento mensal.
2. Revisão da Literatura
A
fim de contextualizar os elementos que embasam a pesquisa proposta por este
trabalho, foi realizada uma revisão
baseada na literatura sobre os temas pertinentes a este trabalho nos últimos
seis anos, sendo estes desde 2015 ao ano de elaboração do trabalho,
2020.
Os materiais que
suportam o trabalho contemplam a conceituação de análise de processos
organizacionais por meio das abordagens Business
Process Management (BPM) e Business
Process Modeling Notation (BPMN), e a importância da correlação entre os departamentos de Tecnologia da Informação e uso das abordagens citadas.
2.1
Business Process Management e Business Process
Modeling Notation
De acordo com a Association of Business Process Management
Professionals Brazil (2013), referência mundial em Gerenciamento de
Processos do Negócio, BPM é a representação de um novo formato de visualização
das operações do negócio que excedem as estruturas funcionais tradicionais nas
empresas.
Capote (2018) cita que a metodologia é parte de um cenário
dinâmico de mud anças, em que é necessário acompanhar recorrentemente a evolução tecnológica,
robotização de processos (via Robot Process Automation – RPA – ou Robot Desktop Automation – RDA),
softwares (sistemas de workflow management) e novas metodologias complementares
a BPM. É destacado por Capote (2012) a importância do entendimento do ciclo BPM
apresentando as etapas sequenciais: Planejamento e Estratégia; Análise de
Processos; Desenho e Modelagem; Implementação; Monitoramento e Controle;
Refinamento dos processos.
Ensslin, Ensslin,
Dutra, Nunes e Cassiano (2017), em seu artigo sobre Governança de Processos
publicado na Business Process Management
Journal, volume 23, destacam o importante e notável papel do BPM. Citam
também que a Governança de Processos via BPM
está diretamente ligada à Criação de Valor para companhia e também pelo seu
impacto na validação da Estratégia Operacional. Kolbacher (2010), em seu artigo
‘The effects of processs orientation: a
literature review’, também publicado no Business
Process Management Journal, volume 16, afirma que os efeitos provenientes
do uso da Gestão por Processos, refletem positivamente na performance corporativa. Seja através da melhoria na velocidade do processo (diminuição
em seu ciclo de vida), otimização de características do produto ou forma de
execução do serviço, aumento na satisfação do cliente e por fim, mas não limitado à, melhorias em indicadores financeiros de rentabilidade e/ou econômicos (redução de custos).
A representação dos
processos, seja na visão ‘no’ ou ‘do’ cliente,
é realizada na linguagem de Notação de Modelagem de Processos do
Negócio, segundo Capote (2012). A linguagem é conhecida pela sigla BPMN, Business Process Modeling Notation e que
de acordo com próprio autor, está em sua versão 2.0. É por meio desta linguagem
completa e poderosa de BPMN, que se torna possível realizar a descrição dos
processos com formato mais abstrato, para direcionamento de discussões
iniciais, até por fim a entrega do artefato que é a modelagem com maior nível
de detalhamento, gerando assim uma visão completa (CAPOTE, 2012). Por meio deste nível de
detalhamento, é então possível, que os processos possam ser automatizados através de Business Process
Management Suite ou System (BPMS).
2.2
Business Process Management e Tecnologia da Informação
A mensuração da
performance organizacional, segundo Ensslin et al. (2017) está associada
ao estágio crítico de seus processos de
negócio. Logo, segundos
os autores, baseado
em seu nível de criticidade avaliado pelo método BPM, os processos
devem ser acompanhados via monitoramento de seus resultados intermediários e
finais. Schmiedel, Recker e Brocke (2019),
indicam conforme o resultado de sua pesquisa com 581 praticantes do método BPM
que a aplicação do método indiretamente contribui para uma Cultura
Organizacional baseado em BPM, e que a devida e correta aplicação do método resulta
diretamente em benefícios para performance organizacional.
É destacado por
Moura, Lima, Pinto e Rocha (2017), que vários indicadores são provenientes do
uso de Tecnologia da Informação e estes podem contribuir diretamente na
performance organizacional. A capacidade ‘ambidestra’ da TI, seja para sua
habilidade de crescimento de sua eficiência ou a habilidade de ser inovadora e
eficaz ao mesmo tempo, de acordo com Ferraris, Monge e Mueller (2017), é um
fator que afeta diretamente a performance organizacional. No entanto, também
ressaltam o fato de que os processos de negócio possuem papel essencial na geração de
valor entre a conversão do investimento no uso de TI no consequente impacto
esperado em performance. Logo, a gestão BPM está correlacionada com a efetividade deste tipo de investimento.
A visão de TI deve
ser então interpretada como potencial de vantagem competitiva da empresa, tanto
em relação aos seus concorrentes quanto em relação aos usuários que fazem uso
das soluções provenientes destas (colaboradores e clientes), apontam Laurindo,
Shimizu, Carvalho e Jr (2001).
2.3
Indicadores Call Center
Considera-se de suma
importância para este trabalho contextualizar quais indicadores de performance
mais comuns que suportam a mensuração de produtividade e rentabilidade de uma
empresa prestadora de serviço da atividade de Call Center. Conforme divulgado pelo Blog da empresa de Tecnologia
da Informação Assertiva Soluções (2019) - organização com mais de 30 anos de
mercado - considera-se relevante para este trabalho citar os indicadores
utilizados como métrica de performance:
•
Tempo Médio de Atendimento: tempo
total da chamada dividido pela quantidade de chamadas realizadas/recebidas; Tempo Médio de Espera: tempo total de
espera dividido pelo tempo total das chamadas; Tempo cíclico do processo: tempo mensurado desde o início da jornada
do cliente em qualquer que seja o canal de entrada do atendimento, até a
conclusão deste;
•
Best
time to call: traduzido literalmente como melhor momento para
ligar. Demonstra historicamente qual melhor horário do dia para contatar os clientes;
•
Contato com a pessoa certa:
indicador que garante que o contato está sendo realizado com eficácia no
direcionamento à pessoa certa;
•
Nível de Serviço (Service Level Agreement - SLA):
Considera o tempo limite
para que uma chamada seja
atendida e demonstra quantas destas foram cumpridas conforme acordado contratualmente.
•
Chamadas abandonadas: mensura a
eficiência de uma operação ao atender as chamadas
dentro do SLA, pois ao fazer com que os clientes esperem tempo elevado, estes
abandonam a ligação antes mesmo de serem atendidos;
•
Retenção na URA: corresponde à
Unidade de Resposta Audível, sendo a ‘voz’ que atende e direciona o cliente
para o atendimento humano. Em alguns casos, de acordo com a tecnologia disponível, o cliente já tem sua solicitação atendida
por um autosserviço provido
por
esta. Eliminando assim a necessidade de falar com humano, geralmente utilizado
para serviços de baixa complexidade;
•
Taxa de conversão: utilizado como
indicador de produtividade para Vendas e/ou Cobranças em relação aos contatos
efetivados;
•
Net promoter score (NPS): de acordo com Reichheld e
Markey (2011), criadores do conceito, este é um indicador que mensura a
lealdade do cliente à marca através de uma simples pergunta: ‘Qual a
probabilidade de indicar a empresa à um amigo ou familiar?’, com respostas de 1
a 10, sendo 0 a 6 detratores, 7 e 8 neutros e 9 e 10 promotores da marca. O
cálculo da NPS é composto pelo percentual (%) de Promotores menos percentual de
Detratores, divididos pelo número total
de respondentes.
3. Metodologia
O método de pesquisa utilizado neste trabalho é o de
Pesquisa-ação. Segundo Menelau, Santos, Castro e Nascimento (2015), trata-se de
uma metodologia de pesquisa qualitativa, a qual é ministrada em uma forma de
pesquisa que contempla conteúdos relacionados às ações coletivas e suas formas.
De modo que, o pesquisador é envolvido no objeto de estudo e atua com ações
para modifica-lo ou avalia-lo.
De forma complementar, Thiollent (1997), define
que este tipo de pesquisa
tem como objetivo a geração de informações a fim
de que seja produzido conhecimento em busca de melhorias e novas soluções para as Empresas. Além
disto, o autor destaca que no ambiente de mercado dinâmico de constantes
mudanças que a empresa está inserida, a aplicação desta pesquisa proporciona uma
forma participativa da construção de resultados.
3.1 Contexto da Organização
O presente trabalho foi elaborado através da análise do
contexto de negócios em que é prestado serviço de Terceirização de Negócios
(teleatendimento via Call Center)
para um cliente do segmento financeiro. Ambas as empresas, tanto a prestadora de serviços quanto seu
cliente do segmento financeiro, não terão seus nomes oficiais compartilhados
neste trabalho, mantendo-os em sigilo por questões de Segurança da Informação e
Autorização de Compartilhamento. A empresa que presta serviço como Terceira é
uma multinacional com mais de 20 anos de mercado e faz parte de um Grupo com mais de 80 anos
de atuação e com cerca de 20 mil profissionais.
O
cliente do segmento financeiro do qual é realizado diagnóstico, é descrito como organização do setor financeiro de varejo,
pertencente à um banco com mais de 30 anos de mercado. O principal produto
comercializado por tal é o Financiamento de Veículos, Crédito Pessoal, Cartões
de Crédito, Seguros e serviços de Capitalização.
A prestadora realiza serviços de soluções via atendimento ao consumidor por telefone e canais
digitais, para processos de negócios relacionados à: alteração e emissão de boletos (quitação e avulso); atualização de dados cadastrais; renegociação e transferência de dívidas; reembolso; suspensão de cobranças;
compartilhamento de documentos como: 2ª via de contrato, comprovantes de
pagamento, demonstrativo de liquidez e portabilidade; venda, alteração de plano
e cancelamento de seguros; venda e manutenção de cartões de crédito; entre
outros serviços de orientação ao cliente final.
4. Descrição e Análise
de Resultados
A organização responsável pelo atendimento ao consumidor
via telefone e canais digitais, registra para este cliente a média de 190 mil atendimentos/mês e fatura aproximadamente R$
565.000
(quinhentos e sessenta e cinco mil reais) também mensalmente pela prestação de
serviços. O formato do faturamento é realizado por valor de
cada chamada subtraído de Bônus e Penalidades relacionados a: Nível
de Serviço (Service Level Agreement –
SLA); Rechamadas; Shortcalls (chamadas
curtas atendidas com abandono em menos de 30 segundos); Erros Operacionais;
Transferência para Pesquisa de Satisfação (Net
Promoter Score – NPS); e Pesquisa de Satisfação
(NPS).
Os
serviços são realizados através de ‘células’ segmentadas em: Serviço de
Atendimento ao Consumidor (SAC); Central de Relacionamento; Crédito Consignado
e Chat via Web (página de internet) ou celular. O maior canal de entrada
entre as células é a Central de Relacionamento, com aproximadamente 46% do
volume recebido sendo proveniente de tal, em média de 90 mil chamadas/mês. Por
sua representatividade, a célula citada foi escolhida para análise de um de
seus processos chave, a ser
explicitado na sequência. São vários os tipos de serviços
requisitados pelo cliente através dos canais citados, tais como exemplificados pelo top 10: 1) Requisição
de boleto; 2) Nova senha para acesso ao site, 3) Tabulação Lembrete de Acesso
ao site; 4) Transferência para Renegociação de Dívida – Adimplente; 5) Análise
de Reembolso; 6) Reclamação atraso 2ª via de carnê; 7) Análise de cobrança
indevida; 8) Tabulação 1ª via de contrato e, 9) 2ª via; 10) Registro de site
indisponível; etc. A classificação por volumetria do serviço é demonstrada na
figura 1 pelos indicadores de 2019,
referente a Novembro, Outubro e Setembro.
FIGURA 1 – Os 10 ma iores motivos de contato - Call Center: Novembro, Outubro e Setembro
2019 . Fonte: Autores (2021).
O
processo definido para análise utilizando método BPMN, foi o de ‘Requisição de Boleto’. A justificativa de escolha do processo deu
por sua representatividade, em média 52% do volume mensal de solicitação dos
clientes. Trata-se de um processo recorrentemente considerado pelo Coordenador
e pela Gerente desta Operação como de maior potencial de automatização, porém
sem estudos científicos para comprovação de tal apontamento, outro fator que justifica a necessidade de análise via método BPMN.
Os
registros de atendimentos são realizados através da abertura de tarefas e
tabulações, que são indicadores das
ações e manutenções realizadas pelos operadores do Call Center em sistema do próprio cliente Bancário de Customer Relationship Management.
Tarefas são atendimentos direcionados/transferidos à outra Prestadora de
Serviços e Tabulações correspondem as manutenções realizadas sem necessidade de
transferência. O controle de registros por parte da empresa de Call Center é realizado por sua área de
Planejamento e Controle da Produção (PCP), por meio de registros do sistema de Business Intelligence (BI) chamado
‘SAS’, sigla para Statistical Analysis
System, que são compartilhados diariamente por gestores da empresa para
qual é prestado o serviço. Através destes registros, são mensuradas as
tratativas mensais e então dimensionada a capacidade necessária para atendimento.
A partir do forecast
realizado pelo cliente do segmento
financeiro a cada 45 dias, é realizada
a mensuração de volume e capacidade de atendimento, para que então sejam
providos os atendimentos aos próximos contatos dos clientes finais.
Posteriormente, conforme solicitação do cliente, o volume direcionado a
Prestadora de Serviços pode ser redirecionado à outra prestadora de serviço, caso o Nível de Serviço não atenda à critérios contratuais.
Outra área relevante para este estudo é a de
Transformação Digital, que é responsável pela análise de processos, mapeamento
de oportunidades, sugestão e implantação de melhorias, análise de viabilidade
financeira e monitoramento de resultados. A área trabalha por meio de métodos de
BPM e BPMN para subsidiar as análises e direcionar estas aos tomadores de decisão.
4.1 Análise dos Resultados
O
indicador de boletos, objeto deste estudo, é analisado via método BPMN na
célula de Central de Relacionamento, correspondente ao maior canal de entrada.
Conforme citado anteriormente, possuindo média mensal de 46% do volume de
solicitações para a prestadora de serviços,
referente a este cliente do segmento financeiro.
O
processo da requisição de boleto
é descrito na figura 2 por meio de um mapa de processos.
FIGURA 2 - Mapeamento de processos de negócios “AS IS” do
processo Requisição de Boleto. Fonte: Autores (2021).
O processo
demonstrado na figura
2 apresenta em média de 276 segundos (36 segundos acima do limite contratual) durante o
período da amostragem contendo 3097 ligações dentro de 3 meses. Para
mensuração, utilizou-se a base da área de Qualidade da Prestadora, que é
responsável pelo monitoramento amostral das ligações. Desde o evento inicial
até sua conclusão, o processo é dividido em três etapas nomeadas pelo método de
análise de processos como baias, nas
quais as duas primeiras sob responsabilidade do Cliente e da URA
ocorrem em média de 30 segundos até efetivo início do atendimento humano. A
média de tempo máximo para navegabilidade na URA respeita a regra contratual.
Já a última etapa
realizada pelo Operador de Call Center apresenta
o tempo médio de 246 segundos, nos quais ocorrem a interação entre Operador e
Cliente. Por fim, ocorre a etapa do processo considerada como gargalo e
também oportunidade, sendo o gargalo a manutenção sistêmica com potencial de 79 segundos de substituição/automação.
Contratualmente, a
prestadora de serviços deve atender às chamadas nos canais de voz em
até 240 segundos, ou seja, em até 4 minutos. Caso contrário, são
incididas penalizações no faturamento das chamadas, tais como: Nível de Serviço
(sendo obrigatório atendimento de 70% das chamadas em até 30 segundos de espera do cliente na linha),
shortcalls e rechamada,
considerada como nova interação com cliente dentro de 24h da ligação inicial
com a mesma solicitação.
Também
contratualmente, é garantido volume mínimo de chamadas para faturamento mensal
de acordo com planejamento do forecast
por parte do cliente financeiro a seu prestador
de
serviços. A clausula
possui o princípio de equilíbrio financeiro (comumente utilizado pelo termo
Break Even), para garantir que os custos de operacionalização da prestação de serviços
não sejam impactados financeiramente em caso de desvio do volume de chamadas, como por
exemplo: falha sistêmica, indisponibilidade do servidor de chamadas, casos
fortuitos (efeitos não planejados que não podem ser evitados ou impedidos),
erro no planejamento do dimensionamento; entre outros que podem ser acordados via aditivo contratual.
Nota-se no contrato
uma particularidade peculiar, na qual quando há falha no dimensionamento para
menos chamadas, são garantidos os valores financeiros para faturamento conforme
critério informado. Entretanto, há uma clausula específica com faturamento ao
‘teto’ de 110% do volume planejado, ou seja, caso o volume oscile para ‘a
maior’ do que o planejado em reunião de forecast,
não são faturadas as chamadas. Em outras palavras, quando mesmo com
capacidade disponível, são atendidas as chamadas acima dos 110%, o prestador de serviços não deverá receber pelo excedente de chamadas.
O
processo de boleto pode ser solicitado em meio a outras requisições do cliente,
logo, com objetivo de avaliação do potencial de automatização do processo,
optou-se por mensurá-lo somente na parte de manutenção sistêmica. Segundo os
registros da amostragem do processo AS IS, somente a manutenção representava em média 79 segundos (01 minuto e 19 segundos) de uma chamada.
Por
meio de análise via BPMN, identificaram-se oportunidades de substituição das
ações humanas sem valor agregado ao processo de envio de boleto ao cliente,
pela plataforma RPA (Robot
Process Automation) da empresa Automation
Anywhere®. As oportunidades identificadas resultaram na proposta de um novo
mapa para o processo de requisição de boleto, apresentado na figura 3 como versão “TO BE”.
Figura 3 - Mapeamento de processos de negócios “TO
BE” do processo Requisição de Boleto. Fonte: Autores (2021).
Dentre
as oportunidades de melhorias apresentadas com o novo mapa de processos da
figura 3, destacam-se a substituição
das ações de verificação manual de atendimento à regra d e negócio e a orientação sobre Assessoria responsável pela
negociação com cliente, ambas dentro da ação: Verificar se cliente atende a
regra de negócio. Destacam também as ações repetitivas a seguir: Selecionar os
boletos; Selecionar Data do pagamento solicitada; Gravar saldo no sistema;
Selecionar forma de envio; Clicar em enviar; Confirmar forma de envio;
Registrar informações de atendimento; Agradecer cliente; Solicitar participação
na Pesquisa de Satisfação; Encerrar
ligação.
O mapa TO BE, com novo fluxo operacional, apresenta um
ganho potencial de 40 segundos na realização do processo no cenário Conservador e 79 segundos no
Otimista. Dado que no
início do trabalho de mapeamento, o PCP informou que no período amostral
de Junho 2019 o
volume de 22% das solicitações no período de amostragem eram Boletos,
prosseguiu-se para etapa de mensuração
de ganho real na proporção total do volume
de atendimento.
A mensuração de ganho considerou a avaliação do potencial
de redução do tempo da chamada, caso
as ações fossem substituídas pela RPA assistida (com parcial intervenção
humana), seguindo a orientação do coordenador da operação. Foi sugerido pela
Gerência e Coordenação o cenário Conservador, no qual os 40 segundos de ganho
na proporção de 22% do volume geral
de chamada, representaria um ganho de 9 segundos. Assumindo que as chamadas
devem durar no máximo 240 segundos, o volume final das chamadas passaria a ser
atendido em 231 segundos,
dado impacto deste atendimento no volume geral. Tornou-se então
necessária a avaliação financeira da situação.
O
valor do investimento para a implementação da automação foi orçado com custo
total de aproximadamente R$30 mil (trinta mil reais), a serem pagos no prazo de
três meses da data a ser definida
para implantação. O custo foi informado pela empresa de Tecnologia da
Informação que prestaria o serviço de implantação, operação assistida de um mês
e treinamento para área de TI da empresa de Call
Center, para que os responsáveis de TI pudessem dar sustentação de 1º nível
à ferramenta.
A
tabela 1 contendo o comparativo do custo mensal
atual da operação
versus o custo
com uso da RPA para o período
de três meses de investimento, conforme premissa da Gerência e Coordenação da
Operação. Na tabela 1, assume-se a premissa de redução mínima de cinco colaboradores por mês (memorial de
cálculo detalhado na sequência) para cobertura
custos da RPA. Destaca-se que
não está sendo mensurada a projeção de maior quantidade de
atendimentos/manutenções realizadas que seria possível de acordo com o ganho de
TMO proposto potencializando maior faturamento em chamadas, uma vez que a
mensuração deste ganho não foi possível pelo fato de a RPA não ter sido
aprovada e implantada.
|
|
At
|
ual
|
|
|
RPA
|
|
|
|
Setembro
|
Outubro
|
Novembro
|
Média
|
Setembro
|
Outubro
|
Novembro
|
Média
|
|
R$
|
361.002,92
|
R$
|
344.085,00
|
R$
|
277.417,63
|
R$
|
327.501,85
|
R$
|
361.002,92
|
R$
|
344.085,00
|
R$
|
277.417,63
|
R$
|
327.501,85
|
|
-R$
|
11.998,01
|
-R$
|
11.748,11
|
-R$
|
1.675,97
|
-R$
|
8.474,03
|
-R$
|
11.998,01
|
-R$
|
11.748,11
|
-R$
|
1.675,97
|
-R$
|
8.474,03
|
|
-R$
|
205.023,13
|
-R$
|
164.703,93
|
-R$
|
156.640,09
|
-R$
|
175.455,72
|
-R$
|
194.943,33
|
-R$
|
144.544,33
|
-R$
|
126.400,69
|
-R$
|
155.296,12
|
|
R$
|
-
|
R$
|
-
|
R$
|
-
|
R$
|
-
|
-R$
|
10.000,00
|
-R$
|
10.000,00
|
-R$
|
10.000,00
|
-R$
|
10.000,00
|
|
R$
|
143.981,77
|
R$
|
167.632,95
|
R$
|
119.101,57
|
R$
|
143.572,10
|
R$
|
144.061,57
|
R$
|
177.792,55
|
R$
|
139.340,97
|
R$ 153.731,70
|
|
|
TABELA 1 - Análise da Organização de Custos Operacionais Atuais versus Custos com RPA
Valor Faturado Bônus/Penalidades Custo com pessoas Custo com RPA
Receita Líquida
Redução natural
ocorrida no cenário
Real
Redução mínima de 5 colaboradores/mês com investimento
Fonte: Autores (2021).
No
cenário Atual, já ocorreu uma redução natural de 102 para 82 colaboradores do
primeiro mês em Outubro e para 78 em Novembro. Então, para simulação do cenário
com custo da RPA, consideram-se as reduções naturais assumindo a premissa
de implantação da redução
de no mínimo cinco colaboradores por mês, resultando em 97, 72 e 63
colaboradores ao final do período de simulação requisitado pela
Gerência e Coordenação da Operação, para custear o investimento.
A
empresa fornecedora da RPA assume a premissa de que a proposta de automatização pode ser executada para 100% dos
atendimentos simultâneos dentro da célula de relacionamento capturados via URA.
Em outras palavras, a robotização via RPA
foi precificada para suportar a execução do processo de requisição de
boletos para quantidade total de operadores disponíveis no período de
amostragem. Para este estudo, não foram considerados os custos de
‘Processamento de dados’ requisitados pela plataforma RPA para
rodar a automação em todas os
computadores para atendimento desta célula. Ressalta-se que o custo existe,
entretanto, o fato de não considerar
o custo de processamento de dados é prática da empresa,
uma vez que
a mesma já possui capacidade instalada de data center com servidores disponíveis (capacidade ociosa) para processar a RPA em questão.
O
custo é referente ao valor de um ano de contrato para disponibilidade da
plataforma com dois robôs (custo unitário da automação é variável conforme
nível de cognição das automações), requisitando novo aditivo contratual após
este período com ajustes aos valores negociados. O orçamento contemplava:
horas/homem para desenvolvimento da programação dos robôs, etapa de
implantação, um mês de operação assistida, treinamento para área interna
que realizaria atendimento de 1º nível, e por fim um Service Desk com escala 24
horas por 7 dias da semana, pela empresa disponível para atendimentos de
chamados de 2º nível (incidentes técnicos que impactassem no trabalho a ser
executado pelo robô).
A Operação de Call
Center na qual foi orçada a implementação opera com uma margem de
lucratividade mensal considerada como baixa pelo departamento de Planejamento
Financeiro e também a de Estratégia da Empresa, tendo custos
operacionais altos e dentre estes o custo de pessoas. Para que o investimento
fosse tangível, de acordo com a premissa
básica definida pela Gerência
e Coordenação da Operação, após o teste
que apontou o ganho de 79 segundos, deveria ocorrer a redução do
quadro de pessoas para compensar o investimento total de R$30.000,00.
A
premissa citada apontava que para subsidiar o valor de investimento nos três
meses era necessário a redução de 15 colaboradores da célula de trabalho, a
ação foi considerada pela gestão devido a este investimento não estar
provisionado no orçamento do ano e, por não haver recursos financeiros
disponíveis no momento para apoiar a tomada de decisão. A demissão de
colaboradores disponibilizaria o Saving que
poderia ser direcionado ao pagamento do investimento.
Para tal conclusão sobre a potencial demissão de
colaboradores, foi realizada mensuração através da memória de cálculo do custo
mensal de um colaborador, sendo o custo igual ao do salário mínimo do momento de R$998,00
a ser multiplicado por 2,02 (fator multiplicador adotado pela empresa para
custos e encargos trabalhistas calculados sobre os valores de rescisão), ou seja, R$2.015,96 multiplicado por
cinco, totalizando R$10.079,80 mensais.
Ressalta-se
que o investimento reduziria a receita/margem de lucratividade da Operação
no 1º mês de implantação, já
considerada baixa pelas áreas da empresa, como
citado anteriormente. Outro
fator influenciador de destaque, é o de que não havia sido orçado no
Planejamento Anual da Operação o custo do investimento em TI pela Gerente ou
pelo Coordenador da Operação. O custo
na empresa é classificado como OPEX (Operational
Expenditure) e é categorizado no período de Dezembro do ano anterior.
Considerando
os fatos e dados citados, a robotização parcial do processo de boleto, que se
demonstrava vantajosa superficialmente nas reuniões de trabalho conduzidas até
o momento junto a Gerência e Coordenação da Operação, passou então a não
apresentar ganhos na perspectiva destes gestores da Operação.
Primeiramente, pelo fato da falta de planejamento
de recursos que não contemplou o investimento em Implementação desta Tecnologia da RPA
no orçamento anual. Em complemento a este fator, verificou-se que a análise
realizada não apresentou dados suficientes para uma tomada de decisão
potencialmente mais assertiva, além do fato destacado pela Gerência de não haver garantia da
demissão de colaboradores para geração do Saving
requisitado.
Outra
perspectiva considerada relevante para este trabalho foi criada em contraponto à análise
de viabilidade realizada para os três meses com as premissas estabelecidas pela
Gerência e Coordenação da Operação. Nesta nova perspectiva é proposta neste
trabalho a análise do projeto considerando uma projeção do total de 12 meses,
como apresentado nas tabelas 2 e 3.
Estas projeções não consideram os fatores de juros e
correção monetária de acordo com indicadores da Inflação no país. A definição
por não incidência destes fatores
deu-se pelo fato de que os custos do investimento são fixados no valor
informado e porque o valor das chamadas e a quantidade de recursos humanos se
mantém constantes no período, apresentando
variabilidade muito baixa.
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Média Simulada 2019/2020 - Otimista 79s
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set/19
|
out/19
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nov/19
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dez/19
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Janeiro
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Fevereiro
|
Março
|
Abril
|
Maio
|
Junho
|
Julho
|
Agosto
|
|
R$
|
361.002,92
|
R$
|
344.085,00
|
R$
|
277.417,63
|
R$
|
327.501,85
|
R$
|
327.501,85
|
R$
|
327.501,85
|
R$
|
327.501,85
|
R$ 327.501,85
|
R$ 327.501,85
|
R$ 327.501,85
|
R$ 327.501,85
|
R$ 327.501,85
|
|
-R$
|
11.998,01
|
-R$
|
11.748,11
|
-R$
|
1.675,97
|
-R$
|
8.474,03
|
-R$
|
8.474,03
|
-R$
|
8.474,03
|
-R$
|
8.474,03
|
-R$ 8.474,03
|
-R$ 8.474,03
|
-R$ 8.474,03
|
-R$ 8.474,03
|
-R$ 8.474,03
|
|
-R$
|
205.023,13
|
-R$
|
144.545,98
|
-R$
|
136.482,14
|
-R$
|
136.482,14
|
-R$
|
136.482,14
|
-R$
|
136.482,14
|
-R$
|
136.482,14
|
-R$ 136.482,14
|
-R$ 136.482,14
|
-R$ 136.482,14
|
-R$ 136.482,14
|
-R$ 136.482,14
|
|
-R$
|
10.000,00
|
-R$
|
10.000,00
|
-R$
|
10.000,00
|
R$
|
-
|
R$
|
-
|
R$
|
-
|
R$
|
-
|
R$ -
|
R$ -
|
R$ -
|
R$ -
|
R$ -
|
|
R$
|
133.981,77
|
R$
|
177.790,91
|
R$
|
129.259,53
|
R$
|
182.545,68
|
R$
|
182.545,68
|
R$
|
182.545,68
|
R$
|
182.545,68
|
R$ 182.545,68
|
R$ 182.545,68
|
R$ 182.545,68
|
R$ 182.545,68
|
R$ 182.545,68
|
|
Colaboradores/mês
|
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102
|
72
|
68
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TABELA 2 - Análise Otimista
da Projeção para 12 meses
Mês
Valor Faturado Bônus/Penalidades Custo com pessoas Custo com RPA
Receita Líquida
Fonte: Autores (2021).
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Média Simulad
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a 2019/2020 - Conservadora
|
40s
|
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set/19
|
out/19
|
nov/19
|
dez/19
|
Janeiro
|
Fevereiro
|
Março
|
Abril
|
Maio
|
Junho
|
Julho
|
Agosto
|
|
R$
|
361.002,92
|
R$
|
344.085,00
|
R$
|
277.417,63
|
R$
|
327.501,85
|
R$
|
327.501,85
|
R$
|
327.501,85
|
R$
|
327.501,85
|
R$ 327.501,85
|
R$ 327.501,85
|
R$ 327.501,85
|
R$ 327.501,85
|
R$ 327.501,85
|
|
-R$
|
11.998,01
|
-R$
|
11.748,11
|
-R$
|
1.675,97
|
-R$
|
8.474,03
|
-R$
|
8.474,03
|
-R$
|
8.474,03
|
-R$
|
8.474,03
|
-R$ 8.474,03
|
-R$ 8.474,03
|
-R$ 8.474,03
|
-R$ 8.474,03
|
-R$ 8.474,03
|
|
-R$
|
205.023,13
|
-R$
|
154.497,37
|
-R$
|
146.433,53
|
-R$
|
146.433,53
|
-R$
|
146.433,53
|
-R$
|
146.433,53
|
-R$
|
146.433,53
|
-R$ 146.433,53
|
-R$ 146.433,53
|
-R$ 146.433,53
|
-R$ 146.433,53
|
-R$ 146.433,53
|
|
-R$
|
10.000,00
|
-R$
|
10.000,00
|
-R$
|
10.000,00
|
R$
|
-
|
R$
|
-
|
R$
|
-
|
R$
|
-
|
R$ -
|
R$ -
|
R$ -
|
R$ -
|
R$ -
|
|
R$
|
117.417,50
|
R$
|
160.825,14
|
R$
|
119.308,13
|
R$
|
172.594,28
|
R$
|
172.594,28
|
R$
|
172.594,28
|
R$
|
172.594,28
|
R$ 172.594,28
|
R$ 172.594,28
|
R$ 172.594,28
|
R$ 172.594,28
|
R$ 172.594,28
|
|
Colaboradores/mês
|
|
|
102
|
77
|
73
|
|
|
TABELA 3 - Análise Conservadora da Projeção para 12 meses
Mês
Valor Faturado Bônus/Penalidades Custo com pessoas Custo com RPA
Receita Líquida
Fonte: Autores (2021).
Para
ambos os cenários, assume-se que contratualmente cada colaborador deve estar
disponível 6 horas por dia de Segunda a Sábado
(escala reduzida), considerando em média 22
dias trabalhados, totalizando 132 horas mensais. Destes indicadores, a métrica
adotada pelo PCP é de 21% de improdutividade por pessoa, que contempla: pausas
necessárias, treinamentos previstos, tempo para feedback e reuniões diárias com
supervisores e outras necessidades. Logo, a
capacidade de atendimento real
disponível por operador diária é de 4,74 horas ou 4 horas, 44 minutos e 24
segundos, aproximadamente. Isto representa 104,28 horas mensais.
Comparando os cenários de utilização da RPA, sendo o Otimista
com a redução de 79 segundos e o Conservador com 40s, identifica-se potencial
de acréscimo da capacidade do atendimento humano em horas de 1042,71 e 527,96
horas, respectivamente para célula de atendimento. Isto indica um potencial
redução ou realocação do quadro de profissionais da célula em 10 ou 5,06
pessoas. Financeiramente, dentro da Célula da Central
de Atendimento, o custo varia da redução de potenciais
R$20.157,96 e R$10.206,56, uma diferença de R$9.951,40 mensais. A tabela 4
dispõe de forma visual os indicadores citados anteriormente com a média de
ligações para boleto de 47516 chamadas (46% do volume geral médio do trimestre
analisado).
TABELA 4 – Comparativo de potenciais ganhos em capacidade Real x Conservador x Otimista
|
Cenários
|
Potencial de Receita
|
%
de
variação do Real
|
Ganho em horas
|
Recursos Humanos
|
Potencial de Redução RH
|
|
Real
|
R$ 1.722.865,18
|
0%
|
0
|
78
|
0
|
|
RPA Otimista
|
R$ 2.083.943,33
|
20,96%
|
1042,71
|
68
|
-10,00
|
|
Diferença
Otimista x Real
|
R$ 361.078,15
|
|
RPA Conservador
|
R$ 1.950.899,32
|
13,24%
|
527,96
|
73
|
-5,06
|
|
Diferença Conservador x Real
|
R$ 228.034,15
|
Fonte: Autores (2021).
Os valores referentes ao custo do investimento na RPA são fixos, ou seja, não serão alterados
por não estarem relacionados à quantidade de demandas. Logo, para simulação dos
ganhos acumulados realizados, estes permanecem com valor precificado pelo fornecedor de TI, sendo
R$30.000,00. Isto demonstra que no período, o principal
indicador com potencial de alteração,
é o quadro pessoal, tornando possível a redução ou realocação destes recursos humanos.
Complementando
a análise sobre o potencial de retorno econômico/financeiro, duas perspectivas
Financeiras podem ser consideradas através das métricas de Payback (prazo para retorno do investimento) e ROI (Return Over Investiment). O Payback
no Cenário RPA Otimista, seria R$30.000,00 / R$361.078,15, resultando em
0,08 (aproximadamente 1 mês). Já para
o cenário RPA Conservador seria R$ 30.000,00 / R$228.034,15, resultando em 0,13
(pouco mais de 1 mês). Pelo fato desta métrica de payback não considerar os fluxos
de caixa recebidos em
períodos diversos, julga-se necessária a análise complementar através do ROI.
Anteriormente
ao cálculo deste outro indicador, é importante reforçar que este, tanto como payback, não é uma ferramenta de análise
absoluta e independente, ou seja, requisita a consideração de outras variáveis
para uma análise mais assertiva, para que então possa ser mensurada a
performance da organização na aplicação de recursos para investimento em RPA. Sendo assim, no cenário RPA Otimista
o cálculo é realizado da seguinte forma (361.087,15– 30.000,00) / (30000),
resultando em 1103,59%. E para o cenário RPA Conversador, o indicador é obtido
através do cálculo (228.034,15 – 30.000,00) / (30000), resultando em 660,11%.
Ambos os cenários possuem indicadores representando ganhos que enfatizam a
atratividade do investimento, complementados pelo payback que apresenta curto prazo para retorno destes
investimentos.
Fator de alta relevância que deve ser destacado é de que
baseado na informação de que no momento de levantamento de informações para
este trabalho não havia volume/demanda represada, portanto, não se assume a
premissa de afirmar que a quantidade de horas aumentadas na capacidade
resultaria consequentemente em maior faturamento por atendimento de mais
chamadas. Do ponto de vista
contratual, o fato geraria abertura para renegociação em busca de Break-even, dado fato que a capacidade
disponível estaria maior, potencializando o recebimento de maior volume de
chamadas que foram direcionados à outra
Prestadora de Serviços, concorrente da prestadora de serviços na qual se
realizou este trabalho.
Outro
ponto, é o de que há a alternativa de migrar a quantidade de funcionários não
mais necessários na célula de atendimento para outra, aproveitando então a
expertise dos operadores para
realocação. A alternativa poderia agregar em dois pontos de vista, sendo
primeiramente importante por economia de custos com desligamento de
funcionários e pagamento de ônus trabalhistas. Além de poder suprir potenciais
demandas de outras células de atendimento, reduzindo custos de contratação e
treinamentos como de Integração e Técnico
para execução de atividades. Contudo, podendo gerar então até duas formas de
reduções dos custos com pessoas, considerados elevados. Caso não seja possível
dentro da própria Operação, estes colaboradores poderiam ser migrados para
prestar serviços para outros
clientes.
Mudando
a perspectiva de contexto, aponta-se que os tomadores de decisão da empresa não
tinham a seu dispor recursos financeiros para este investimento específico, o
que pode ser reflexo de ‘potencial falha gerencial’ no Planejamento Financeiro
da Operação. Entretanto, a falta de planejamento de recursos financeiros por si
só não é considerada motivo preponderante de recusa no investimento em
robotização. Uma vez que, identificou-se que o dimensionamento de ganhos
subsidiado pela análise BPMN em parceria com a área PCP não obteve/computou
variáveis e justificativas suficientes para que o investimento na RPA se
tornasse autossustentável no período de três meses (em outras palavras, se
custeasse mensalmente e também incrementasse
potencialmente a receita prevista).
Destaca-se que o método BPMN, por meio da área de
Transformação Digital da empresa, demonstrou sua eficiência em etapas como:
mapeamento do cenário atual (AS IS); identificação das oportunidades de ações
humanas sem valor agregado; ações com potencial automação parcial (RDA) ou
total (RPA, assistida ou não); acompanhamento de ganho em Tempo Médio de
Atendimento (TMO) propostos através da amostragem estatística de ganho total em
substituição das ações humanas; apresentação de cenário proposto (TO BE) com
validação de usuários da operação, supervisores, coordenador e gerente da
operação; por fim, porém não menos importante, o subsídio de indicadores à
área de PCP responsável pelo dimensionamento.
Todavia, para
que os resultados da análise BPMN apoiassem de forma mais assertiva a tomada de
decisão, é destaque a falha gerencial na premissa de que a alocação de recurso
humano da área de Transformação Digital qualquer outro tipo de análise de
Processos da Organização, deva estar imprescindivelmente alinhada também à
disponibilidade de recursos financeiros OPEX para investimento em TI.
Outro ponto em consideração à análise BPMN, é o de que o direcionamento inicial
foi única e exclusivamente para automação total ou
parcial deste processo na Operação
podendo também ter tido o
direcionamento com viés de eliminação de ações humanas que não agregassem valor
percebido ao cliente final, que requisitariam análises profundas para
classificação deste tipo de valor e
o como este é avaliado pelo cliente
final.
Enfim, são demonstrados neste trabalho pontos de atenção
para que haja melhor eficiência, eficácia e então efetividade em potenciais
resultados provenientes de análises via método BPMN. Dentre estes, destacam-se:
•
Planejamento de
capital financeiro OPEX para investimento em TI a ser realizado no orçamento
Anual;
•
Alocação de recursos
de processos com premissas e escopo dos entregáveis visando além da automação (eliminação de ações
e não substituição total/parcial);
•
Comunicação mais
assertiva e recorrente entre Gestão da Operação e Analistas envolvidos, para
eliminar esforços em análises cujas premissas básicas já invalidariam a
alocação de recursos em projetos com
estes cenários;
•
Levantamento e
análise de variáveis financeiras consideradas relevantes dimensionamento a ser
realizado em ação conjunta de Analistas de Processos, PCP, Supervisão e Gestão
da Operação;
•
Dimensionamento de
ganhos em capital Humano (Pessoal), capacidade e financeiro. Tudo isso para
acompanhamento dos valores realizados, sejam estes em curto, médio ou longo-prazo.
5. Conclusão
Tendo
em vista os aspectos observados, entende-se que esta pesquisa-ação alcançou o objetivo proposto. De modo que demonstrou
como a análise de processos apresenta potencial de contribuição no embasamento
de decisões estratégicas relacionadas à investimento na área de TI, em uma Operação de Call Center. Reforçando a necessidade de planejamento para
investimento em TI com objetivo de gerar soluções tecnológicas com valor
agregado ao negócio.
Ter conhecimento sobre os processos de negócio que geram
valor agregado para as empresas alcançarem seus objetivos
financeiros/econômicos e também para satisfação de seus clientes,
têm seu devido destaque reforçado pela literatura
pesquisada. Logo, conclui-se que dominar os
processos da organização, monitorá-los e aplicar efetivamente a Gestão por
Processos (BPM visando melhoria contínua), tende a gerar informações relevantes
e essenciais para os responsáveis pela Tomada de Decisões, podendo então torna-las
mais assertivas em relação ao futuro das organizações. Neste ponto,
considera-se que gestores competentes identificam ineficiências econômicas nos
processos da organização e podem atuar com Plano de Ações que mitiguem
potenciais falhas que impedem a
empresa de ser mais efetiva e
lucrativa.
Destaca-se então a oportunidade de parceria entre a aplicação de BPM para subsidiar
a área de TI a prover soluções mais efetivas e lucrativas. Porém, a
conversão entre os potenciais resultados apresentados e o custo de investimento
em TI, pode ser uma barreira financeira desafiadora, pois soluções tecnológicas
apresentam custos elevados. Além de outro fator,
que em situações de substituição ou implementação de tecnologia, existe
a barreira humana da curva de aprendizado dos colaboradores para utilizarem as
ferramentas disponíveis e explorarem o máximo de suas funcionalidades.
É
também importante destacar que o investimento em tecnologia pode se tornar
vantagem competitiva das organizações perante seus concorrentes. De modo que
pode gerar impactos positivos durante a interação e experiência do cliente com
a empresa e também dos próprios funcionários.
Uma
outra vantagem da tecnologia é a geração de indicadores
chave do negócio para subsidiar os tomadores de decisão. Muitas vezes não é simples
quando se possui processos dos quais não há mensuração ou por mais repetitivos
que sejam, dependem de ações comportamentais para aumento da produtividade, são
impactados por fadiga muscular ou até aspectos mentais, que substituídos pela
tecnologia, não seriam impactados em sua performance no alcance de resultados.
Contudo,
previamente à tomada de decisões, como nesta pesquisa-ação realizada, recomenda- se em complemento à análise BPM, o uso de métodos e
técnicas de análise de investimentos. Com isto, os gestores devem
possuir a maior gama de informações
relevantes e essenciais para que
avaliem o potencial de efetividade e retorno do investimento em tecnologias,
como neste caso a RPA. No caso deste trabalho, conclui-se então que os gestores
(coordenador e gerente) em questão apresentaram falhas em três principais
aspectos, o 1º no qual não foi realizado planejamento de orçamento anual para
investimento em tecnologia, mesmo em um ambiente que demanda atualizações
constantes para melhoria do atendimento aos clientes e também para melhor
efetividade dos funcionários da Operação, visando então maior lucratividade.
O
2º aspecto refere-se à ausência de direcionamento para os Analistas de
Processos, para que fossem levantadas
informações suficientes visando uma tomada de decisão assertiva, a qual foi complementada por este trabalho com análise do período de 12 meses contemplando ROI e Payback. Portanto,
por carecerem de análises de cenários com maior senioridade, que então
contemplassem variáveis relevantes para tomada de decisão, estes limitaram-se à
uma perspectiva de redução de custos com pessoas para custear o investimento na
plataforma de RPA, afim de que este fosse autossustentável.
O 3º principal aspecto destacado, é a cultura juntamente
com perfil dos gestores, que apresentaram comportamentos conservadores em
relação ao risco versus possibilidade de ganhos em um período maior do que o
estudado, comumente avaliado em 12 meses e no momento da pesquisa-ação, apenas
em três meses. O período limitado, não pôde agregar com perspectivas diferentes para os potenciais resultados.
Considerando todas as informações, fatos e dados até aqui
citados, esta pesquisa ação foi elaborada com a intenção de fornecer
informações a respeito do contexto de uma organização que faz uso de BPM em sua
área de Processos e possui também expertise considerada e um nível elevado por
uma área de TI que trabalha constantemente com Transformação Digital.
Destacando que apesar de possuir a área de TI com tal expertise, a mesma quando
chamada participou ativamente de todo processo de suporte com tecnologia, se
envolvendo nesta pesquisa-ação. Porém, a participação da área ocorreu de forma
reativa, dada falta de alinhamento inicial com a Estratégia da Operação, que
falhou no planejamento do investimento citado.
Como limites do estudo, considera-se que este se restringiu ao avaliar uma única Operação
em questão e, vista gama de clientes da prestadora de serviços, poderiam
ter sido avaliados cenários diferentes para clientes com mesmo porte e/ou
segmento do banco qual se prestava
o serviço. A fim de que a análise comparativa pudesse ser realizada em
confronto à diferentes Planejamentos Orçamentários e Aversão ao risco por parte dos gestores.
Por
fim, sugere-se que pesquisas futuras possam avaliar o contexto cultural de
organizações que fazem uso das metodologias citadas e que em paralelo, invistam
em TI como diferencial competitivo. Com isto, avaliar qual alinhamento da
Estratégia da Organização com sua área de TI.
6. Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TELESSERVIÇOS. Impactos da Desoneração da Folha de Pagamentos, Setor de Call Center. Câmara Legislativa, 2019. Disponível em:
<https://www2.camara.leg.br/atividade-legislativa/comissoes/comissoes-
temporarias/especiais/55a-legislatura/pl-8456-17-altera-a-carga- tributaria/documentos/audiencias-publicas/cassio-abt>. Acessado
em Nov. 2019;
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS BRASIL .
BPM
CBOK, Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio, Corpo comum de
conhecimento. ABPMP, 1 ed., 2013.
BLOG ASSERTIVA. Indicadores
de Call Center, saiba quais são os principais! Assertiva, 2019. Disponível em:
<https://blog.assertivasolucoes.com.br/indicadores-de-call-center/>.
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